Ik hoef me alleen maar in te spannen om een oplossing te vinden wanneer ik iets ook echt als een probleem ervaar. Dat klinkt logisch. Maar als dat al zo is, waarom beginnen we dan vaak aan een brainstormsessie zonder eerst het onderliggende probleem te doorgronden? Waarom gaan we werken aan verbeteren van werkprocessen voordat we samen met de betrokkenen op zoek gaan naar de reden voor die verbetering?

Alleen wanneer wij iets als probleem ervaren, zijn we vervolgens bereid ons echt in te spannen om een oplossing te vinden! Een voorbeeld:

Process-Map-300x225In mijn boek over lean process mapping maak ik verschil tussen de ‘as is’, ‘should be’ en ‘could be’ situatie. Om commitment van de betrokkenen in het proces te verkrijgen is het in kaart brengen van de ‘as is’-situatie van groot belang. Enkele maanden geleden faciliteerde ik een sessie bij een productiebedrijf in Limburg. Met behulp van Post-it’s en vijf meter bruin papier brachten de deelnemers het actuele proces in kaart. Naarmate het plaatje steeds duidelijker werd, werden de deelnemers steeds stiller. Ze zagen letterlijk waar het mis ging en ook degenen die tot dan helemaal niet inzagen dat er iets veranderd zou moeten worden waren nu bereid mee te denken over verbeteringen. Zonder deze fase was de motivatie om naar een nieuwe invulling te kijken niet of nauwelijks aanwezig geweest …